El nuevo equipo gestor de Maersk que ahora comanda Vincent Clerk ha reconfirmado, en su informe de gestión de 2022 y el subsiguiente programa de acciones para 2023, la integración completa de sus marcas marítimas -principalmente Hamburg Sud y Sealand- bajo el único nombre de Maersk. Inmediatamente los escalofríos han recorrido el sistema nervioso de aquellos empleados y clientes que todavía recuerdan la integración de P&O/Ned Lloyd en la compañía danesa en 2006.
Fue una integración que salió carísima por la fuga masiva de clientes de P&O/NLL a otras navieras competidoras. El resultado fue tan amargo que, hasta ahora, Maersk no se había atrevido a borrar del mercado una gran marca aunque hubiera tomado su control completo. Con marcas menores como Safmarine, MCC Transport o Seago, el proceso de absorción, ejecutado con cautela, resultó relativamente manejable y poco traumático. Pero, con Sealand y sobre todo Hamburg Sud, el respeto a sus nombres ha sido máximo y nada se había hecho contra su visibilidad en el mercado… hasta ahora.
Los analistas internos y externos que estudiaron el alto coste económico de la absorción de P&O/NL encontraron cosas y pasos que, o bien se hicieron mal o, directamente no se hicieron, pero que no explicaban por sí mismos el desastre. Al final, tuvo que ser un ejecutivo comercial de extrarradio quien dio en la diana: “Muchos clientes estaban en P&O/NL porque no les gustaba Maersk” y fue desde esta afirmación que la naviera danesa y las empresas del sector que seguían el caso concluyeron que en este tipo de operaciones sólo se podían integrar de forma rápida las áreas no comerciales (finanzas, recursos humanos, informática…), pero no las que estaban en contacto directo con los clientes porque, haciendo esto, se corría el riesgo de encontrarse al final de todo el proceso de absorción que lo que se había adquirido era una estupenda y carísima caja vacía. Borrar así como así una gran marca del mercado puede salir muy caro.
Desde entonces ha habido otras operaciones de absorción/fusión de grandes navieras, las más significadas han sido la creación de ONE y las dos adquisiciones de Cosco: China Shipping y OOCL.
ONE
En octubre de 2016, las tres principales navieras japonesas (NYK, Mitsui y K.Line) anunciaron la fusión de todas sus líneas de transporte marítimo en contenedor bajo el nombre de ONE (Ocean Network Express), aunque mantendrían independientes todas sus otras especialidades.
Alertados por la amarga experiencia de Maersk, situaron al frente de esta operación a una persona que había vivido de primera mano la absorción de P&O/NL. Fue una gran decisión porque la experiencia adquirida por Jeremy Nixon evitaría repetir errores, pero algo no fue bien y volvió a haber fuga masiva de clientes. Esta vez, los dedos acusadores señalaron a “la lentitud en la adaptación informática por parte de los empleados”, con lo que se demuestra que echarle la culpa “al informático” es una solución universal en el mundo marítimo.
El resultado fue que de los modestos beneficios iniciales previstos de 114 millones de dólares en el primer año debido sobre todo a las economías de escala generadas por la reducción de los respectivos organigramas, se pasó a 600 millones de dólares de pérdidas en el primer ejercicio. Por suerte, faltaba poco para la irrupción de la pandemia que, de un plumazo y generosamente, solucionó todos los problemas de resultados que podían preocupar a sus gestores.
Cosco
Es la otra gran naviera que ha tenido que afrontar el gran dilema de integrar o no integrar y, a fecha de hoy, ha tomado dos decisiones opuestas. En el caso de China Shipping, ventiló el tema de un plumazo que, por algo eran las dos navieras de propiedad estatal y en consecuencia el “dueño era el mismo”. China Shipping (contenedores) se diluía dentro de Cosco y punto.
Pero con OOCL es otra historia. Si China Shipping era mentalidad puramente mainland-china, OOCL no; el espíritu de Hong Kong, su cultura abiertamente occidental, caracteriza esta naviera y, aunque está situada plenamente en la órbita de Cosco, gestiona su espacio en el mercado y su propia estrategia de futuro. Así, hemos visto que OOCL acaba de anunciar la inmediata incorporación al servicio Extremo Oriente/ Europa, de un nuevo megabuque, el mayor de su flota. Nos referimos al m/v OOCL SPAIN, que con sus 24.188 teu de capacidad lo veremos muy pronto escalar en Valencia, en su viaje inaugural (tramo east bound).
Pero volvamos a Maersk, porque fue por aquella profunda cicatriz empresarial que, cuando en 2016, Maersk anunció la compra de Hamburg Süd, sus gestores dejaron claro dos cosas: el silencio sobre el precio de la compra y el repetitivo mantra de que se mantendría la independencia comercial de la naviera alemana. Pero ahora, seis años después, tras el suave relevo del super-gestor de Maersk en los últimos años, el sr. Soren Skou y, la confirmación de la disruptiva, novedosa y arriesgada política empresarial de la integración vertical (end to end service, en logística) y horizontal (a single brand, como naviera) la gerencia de Maersk ha comunicado la total asimilación de Hamburg Süd en 2023 y, en consecuencia, la desaparición de la marca alemana.
Desde el primer minuto de esa confirmación, los equipos creados exclusivamente para lograr una voladura controlada han empezado a actuar sobre los clientes de HS, garantizándoles que el cambio no será traumático para ellos (ni para las cuentas de Maersk, claro), que los acuerdos de tarifa pactados se mantendrán en todos sus términos y, muy importante, la garantía de que sus datos no serán utilizados por otras áreas del grupo comprador.
Ese es un punto de alto voltaje porque Hamburg Süd cuenta con un buen número de clientes que son operadores logísticos (forwarders) y Maersk ya hace un par de años que ha anunciado que su objetivo empresarial es convertirse en el proveedor referencial de la logística global, por lo que sus encontronazos comerciales con grandes y medianas empresas transitarias (ahora ex clientes) han sido bien visibles y controvertidos en los últimos tiempos. Ay, ay, ay.
Víctor Rubio
vrubio@naucher.com
P.S. Hasta poco antes de la compra de Hamburg Süd por Maersk en 2016, pareció que la creación de una gigantesca naviera alemana mediante la fusión Hapag Lloyd y HS era posible, era obvio y, además muy recomendable. Incluso se llegó a anunciar que la fusión estaba hecha, pero finalmente, tras varias intentonas, no fue así.
Los observadores, esta vez, coincidieron en dar al fracaso de ese gran proyecto una explicación zoológica: “no se pueden poner dos gorilas-macho en la misma jaula”, concluyeron, y es que la aversión personal de los dos propietarios de esas navieras (Herr Kuehne y Dr. Oetker), resultó determinante. Auf wiedersehen Hamburg Süd.
